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Herr Jessulat, Mobilität bedeutet Bewegung. Wie bewegen Sie sich fort?

Manchmal zu Fuß, manchmal mit der Bahn und manchmal auch mit dem Flugzeug. Wenn Sie damit aber mein Auto meinen, dann vollelektrisch mit einem Modell, in dem unser Zellkontaktiersystem enthalten ist. Die Antriebstechnologie überzeugt. Durch das moderne 800V-System sind die Ladezeiten sehr kurz.

Derzeit wird heiß diskutiert, das Verbrennungs­motorverbot zu verschieben. Die klassischen Antriebstechnologien scheinen wieder auf dem Vormarsch zu sein. Spielt der CO₂-neutrale Antrieb bald keine Rolle mehr?

Das muss man differenzierter sehen. In der Diskussion steht nur das Tempo der Transformation. Eine Verschiebung bedeutet keine 180-Grad-Wende, sie würde der Automobilindustrie mehr Zeit einräumen. Der Trend zur Elektromobilität ist aber grundsätzlich intakt.

Wie stellt sich ElringKlinger der Transformation?

ElringKlinger hat schon frühzeitig begonnen, sich auf neue Antriebstechnologien vorzubereiten. Seit über 20 Jahren beschäftigen wir uns mit der Brennstoffzellentechnologie, seit über 10 Jahren sind wir Serienlieferant für Zellkontaktiersysteme. Produkte aus unseren Bereichen Lightweighting/Elastomer Technology, Metal Sealing Systems & Drivetrain Components und Metal Forming & Assembly Technology sind schon länger in vollelektrischen Fahrzeugen zu finden. Damit haben wir ein breites Produktportfolio für die Elektromobilität. Sollte sich das Tempo verlangsamen, nutzen wir weiter unsere starke Marktposition in den klassischen Bereichen.

Was sind denn Ihre nächsten Schritte in der Elektromobilität? Wie bereiten Sie ElringKlinger auf die Zukunft vor?

Wir haben in den letzten Jahren ein festes Fundament für die Transformation des Konzerns gelegt. Am E-Mobility-Standort in Neuffen laufen zwei große Aufträge über Zellkontaktiersysteme an. In South Carolina errichten wir gerade unseren Battery Hub für die Region Americas. Auch in Asien startet demnächst die Produktion von Zellkontaktiersystemen. Gleichzeitig globalisiert sich die EKPO mit ihrer Brennstoffzellentechnologie. Doch diese Schritte reichen noch nicht aus, um auch im Jahr 2030 wettbewerbsfähig zu sein.

Das heißt, die Transformation bei ElringKlinger geht tiefer?

Ja, wir müssen den Konzern in seinem Profil schärfen und für die Zukunft zielgerichtet aufstellen.

„Zielgerichtet“ bedeutet...?

...dass wir uns ganzheitlich mit der Struktur und dem Portfolio des Konzerns befassen und unser Ziel fest im Blick haben. Wir müssen die Profitabilität im Konzern steigern, um auch 2030 jederzeit flexibel handeln zu können. Die Automobilbranche wird sich bis dahin weiter stark verändern. Das sieht man jetzt schon mit neuen Anbietern im Markt und den unterschiedlichen Entwicklungen in den großen Automobilregionen.

Wie werden Sie denn den Konzern in seinem Profil schärfen?

Den Rahmen dafür bietet unsere Konzernstrategie SHAPE30. Mit ihr verfolgen wir einen klaren Weg durch die tiefe Transformation der Branche. Wir analysieren die Märkte und überprüfen mit den Ergebnissen unsere Produktgruppen auf Zukunftsfähigkeit. Daraus leiten wir Entscheidungen für unsere Standortstrategie ab.

Die Veräußerung der beiden Werke in Sevelen und Buford ist ein Beispiel für einen solchen Entscheidungsprozess. Gleiches gilt für die Entscheidung, das Systemgeschäft bei den elektrischen Antriebseinheiten nicht weiterzuverfolgen. Auch die Stilllegung der Werke in Thale und Fremont reiht sich hier ein. Außerdem haben wir die Business Unit Metal Forming & Assembly Technology strategisch neu ausgerichtet.

Mit Blick auf diese Maßnahmen ist festzuhalten, dass wir uns auf die profitablen Produktgruppen und Geschäftsbereiche konzentrieren. Verlustträchtige Aktivitäten geben wir auf. Denn im Fokus steht unser Ziel, die Verbesserung unserer Finanzkennzahlen.

Heißt das auch, dass Sie noch weitere Schritte unternehmen?

Die Transformation unserer Branche erfordert, dass wir uns jederzeit anpassen können, wenn es geboten ist. In diesem Prozess des tiefen Wandels müssen wir konsequent unseren Weg gehen. Wir analysieren und überprüfen stetig und werden, wenn notwendig, weitere Maßnahmen vornehmen. Alles mit dem Maßstab der Zukunftsfähigkeit und der Profitabilität.

Wie sieht denn Ihr Zielbild 2030 für ElringKlinger aus?

ElringKlinger wird im Jahr 2030 ein fokussierter Technologiekonzern mit Schlüsselprodukten für die Mobilität sein, die auf unseren Kompetenzen aufbauen und den Bedarf unserer Kunden im Blick haben. 2030 werden wir aufgrund des Hochlaufs unserer großen Serienprojekte mehr als 50 % unseres Umsatzes mit Produkten jenseits des Verbrennungsmotors erzielen. Für diese Transformation wird unsere starke Marktposition in den klassischen Produkten das Rückgrat sein. Die Finanzkennzahlen werden sich gegenüber heute verbessert haben, der Konzern kann flexibel auf die Anforderungen der Zeit reagieren. ElringKlinger ist nachhaltiger und digitaler aufgestellt. Und unsere Unternehmenskultur bietet den Rahmen dafür, dass alle gerne für ElringKlinger arbeiten und im Konzern ihre Bestleistungen erbringen können.

Sie sprechen von einer nachhaltigen Aufstellung. Was verstehen Sie darunter?

Nun, wir haben in den letzten Jahren die vielfältigen nachhaltigen Aktivitäten des Konzerns unter einem Dach gebündelt und eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt. Unser Leitsatz führt uns dazu, dass wir durch eine nachhaltige Aufstellung unsere Wettbewerbsfähigkeit sichern. Das fängt bei den Produkten an, die nicht nur zur nachhaltigen Mobilität beitragen sollen, sondern schon möglichst nachhaltig hergestellt werden. Die Rohstoffe und die Lieferanten spielen hierbei eine wichtige Rolle, auch um den Product Carbon Footprint, also letztlich die CO₂-Emission unserer Produkte, möglichst zuverlässig ermitteln und verbessern zu können. Das brauchen wir für uns. Das brauchen wir aber auch für unsere Kunden, damit diese ihre Dekarbonisierung vorantreiben können.

Neben den Umweltkennzahlen sind in der Wertschöpfungskette auch soziale Aspekte wichtig wie die Achtung der Menschenrechte, faire Arbeitslöhne und keine Kinderarbeit. Das sind viele Punkte, die für uns in Europa eigentlich selbstverständlich klingen, es aber nicht immer sind.

Das stimmt. Nachhaltigkeit beinhaltet ja nicht nur Umweltthemen, sondern auch Soziales und eine transparente Unternehmensführung.

Richtig. Gerade im Bereich Soziales ist ElringKlinger sehr aktiv. In Mexiko gibt es beispielsweise ein Freiwilligenteam und regelmäßige Spendenaktionen für sozial Benachteiligte. In China, Indien und Südkorea engagieren sich Beschäftigte für Gehörlose. Am Konzernsitz in Dettingen haben sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Aktion Sternenwunsch beteiligt, um Kindern aus Familien mit wenig finanziellem Spielraum Weihnachtswünsche zu erfüllen. Das ist alles sehr vielfältig und entspricht der Haltung unseres Firmengründers Paul Lechler. Er hatte mit seinem Vater im 19. Jahrhundert die Vereinbarung getroffen, einen Teil seines Gewinn für wohltätige Zwecke zu verwenden. Diese Vereinbarung lebt durch die Lechler Stiftung bis heute, die Teile des Gewinns von ElringKlinger für soziale Zwecke einsetzt. Man sieht, Nachhaltigkeit ist ein Teil der DNA von ElringKlinger.

Wenn Sie eine moderne Unternehmenskultur ansprechen, was meinen Sie damit?

Zunächst einmal braucht man eine Orientierung. Dazu müssen alle im Konzern den Zweck kennen, das ist die Frage nach dem Warum: Warum gibt es das Unternehmen? Dann muss der Konzern Antworten auf das Was und das Wie haben: Welche Vision will ich wie erreichen? Eng damit verbunden ist ein Wertegerüst, das der Konzern in jeder seiner Fasern leben muss. Damit haben wir uns intensiv beschäftigt.

Können Sie uns dazu Details nennen?

Unser Unternehmenszweck „Pioneering Innovative Technologies for a Sustainable Future“ gibt genau das wieder, was ich mit unserer Technologieorientierung und unserer nachhaltigen Ausrichtung beschrieben habe. Unsere Vision „The Preferred Partner in Driving Innovative Technologies“ formuliert den Anspruch der Kundenorientierung, aber nicht nur. Wir wollen der bevorzugte Partner nach innen und außen sein. Das beinhaltet auch, ein attraktiver und guter Arbeitgeber zu sein, wo Menschen gerne zusammenkommen. All das setzen wir mit unseren Erfolgsfaktoren um, indem wir den Konzern nach den dort festgelegten Maßstäben formen und prägen. Die moderne Unternehmenskultur bezieht sich dabei auf das Arbeitsumfeld, auf die Mitarbeiterführung, auf die tägliche Motivation, auf den inneren Zusammenhalt, auf eine ehrliche Kommunikation, auf eine wertschätzende Fehlerkultur, auf eine transparente Entscheidungsfindung oder auch auf vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten.

Man erkennt, dass der Fahrplan für ElringKlinger steht. Als letzte Frage: Was erwarten Sie vom Jahr 2025?

2025 wird kein einfaches Jahr. Die Rahmenbedingungen sind äußerst herausfordernd – wirtschaftlich wie politisch, in allen Regionen der Welt. Gleichzeitig befindet sich unsere Branche im Wandel, so dass wir uns insgesamt auf vielfältige Veränderungen einstellen müssen. Deshalb werden wir unsere Konzernstrategie SHAPE30 auch 2025 konsequent weiter umsetzen.